《权力下放，万科谋变：投资决策权下放到区域，意在有效应对市场变化提高竞争力》
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【深圳商报讯】（记者 何可人）近日，万科总裁郁亮在一个场合上透露，万科将强化区域作用，将总部的部分决策权下放到区域公司。此举昨天经房地内参总经理@尹香武_半求 微博披露后，立即引起业内热议。据悉，万科此举被誉为“联邦化”，被认为是万科自2000年和2005年两次管理体制变革之后的第三次重要改革。
一位知情人士对本报记者表示，万科早在去年已经酝酿改革，众多小万科、次总部呼之欲出，万科应对大企业病、做当地企业的决心已下。对此，万科昨天下午向本报记者回应称：“加强区域的投资决策能力，能更快速和有效地应对市场变化，把握市场机遇，提高集团整体在行业的竞争地位。”
■万科总部下放投资决策权
“这个月开始，我们强化了区域的作用，总部的很多决策下放到下一级层面去，而不是总部在做决策。这方面我们都做了安排和准备。”万科企业股份有限公司总裁郁亮近日在一个场合表示。
郁亮这一说法昨天经一位知名人士微博披露后，立即引起业内热议。据微博透露，决策权下放意味着成熟的区域公司将得到总部包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的授权。而集团则只做“战略总部”，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。
昨日，记者就此事联系万科公司。公司向本报记者回应称，万科一直以来是一家以市场和客户为导向的公司，根据市场和环境变化，不断优化管理架构，打造适合公司发展的管理平台，是公司保持市场竞争力的重要因素。
在书面回应中，万科公司表示，2006年以来公司将一部分管理职能逐步下放到区域中心，由以往总部、一线的两级架构过渡到“战略总部、专业区域、执行一线”的三级架构。随着管理半径的扩大以及市场环境的变化，公司近年来不断对这一体系进行优化，以保持组织架构的高效和活力，2010年集团总部的“瘦身计划”，去年集团推出的“简政强兵”计划，以及今年年初集团推出的“精兵强将”计划，都是对这一管理架构的细化和完善。
万科公司表示，近期，公司重点将投资的决策权下放到区域，正是基于上述一系列准备工作的逐步到位，即“兵马未动，粮草已先行”。面对千变万化的市场，区域和一线公司离市场和客户更为接近，对市场动向的反应也更为灵敏，因此，加强区域的投资决策能力，能更快速和有效地应对市场变化，把握市场机遇，提高集团整体在行业的竞争地位。
■决策周期缩短半个月
记者查阅相关资料了解到，此前万科的“战略总部、专业区域、执行一线”三级架构，总部除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线各城市公司支持外，还掌握一线公司的投资、财务管控和人事三项“大权”，在这三个方面，区域公司仅仅代表总部对下辖各城市公司进行指导和管理。而按照万科公司此次的回应，万科已经开始将投资权限下放到成熟的区域公司，这意味着这些区域公司将拥有买地的自主权。
“应该说早在去年9月份，万科已经在酝酿此次变革。真正执行可能是在今年5月份就已经开始了。”房地内参总经理、资深房地产评论人士尹香武昨日对本报记者说。他将万科的此次体制变革称为“联邦化”，“东万、南万、北万等众多小万科、次总部呼之欲出，万科应对大企业病、做当地企业的决心已下。”
“联邦化”有何好处？据尹香武介绍，以拿地为例，按照万科以前的决策链条，万科在集团总部设有一个决策委员会，各城市的一线公司要通过决策委员会审核后才能拿地。这样一来，整个决策链条就会比较长，有可能错过一些土地机会。
“你有没有发现万科最近拿地很快？这就是‘联邦化’后的成果！”尹香武告诉记者，投资权下放后，区域公司自设决策委员会。委员会就设在当地，看地方便，同时也对市场更敏感、更了解情况，拿地速度自然就快了。
“这就是为什么最近万科狂飙突进，动不动就十多个亿花出去了。”尹香武说，本月初万科在广州以13.7亿元拿下的28.9万平方米地块，楼面地价不到5000元，而周边的房价卖到一万五，价格非常便宜。“把决策权下放到前线，别的公司还在等集团的审核指示，万科已经把地拿下来了。”尹香武表示，下放决策权后，万科的审查决策周期缩短了半个月。
尹香武还透露，万科华南区域公司、华东区域公司以及北方区域公司，都已经获得了总部的授权。
■三次变革确定区域独立化
据悉，郁亮曾在公开场合表示，万科目前已经度过快速成长的青春期，开始步入稳健发展期。业内人士认为，此次变革是万科自2000年和2005年两次管理体制变革之后的第三次重要尝试，是近年来不断下放权力的延续性动作，这与万科对自身发展阶段的定位息息相关。
尹香武告诉记者，随着公司规模不断扩大，10余年来万科进行过多次对管理体制的调整。“2000年前，万科是两级制，集团下面直接管着房地产公司，以至于每个城市的项目，集团都得自己做。”由于总部直接管控散布在全国的12个城市项目，导致一些项目出现了收益不理想、开发节奏缓慢等问题。
2000年后，万科实行城市公司制；随后几年，万科实行区域制，明确了“战略总部、专业区域、执行一线”三级管控模式，简单来说就是几个城市公司“捆”成一个区域。区域公司抓城市公司，集团总部抓区域公司，集团是绝对的决策中心。近年来，随着公司快速发展，万科的很多区域公司已经成为当地规模最大的房地产开发企业，管理也越来越成熟，但决策权却还集中在集团总部，对当地公司在拿地、营销等策略上产生牵制。
“现在各区域成熟了，总部把投资、拿地、施工、规划、产品设计等权限下放给区域公司。这样一来，每一个区域公司都相当于一个小的企业集团。”尹香武说，总部给各个区域公司下一个业绩要求，大家内部竞争、百花齐放，集团业绩自然就上去了。
“联邦制”在提高管理效率的同时，也有可能因为分权带来风险。有长期关注万科的业内人士担心，决策权下放后，各地扩张欲望太强，一旦遇到经济调整，可能会造成损失。
针对这个问题，尹香武表示，他暂时没有看到具体的制度设计，不过他相信万科设计制度时，会考虑到风险的对冲。“比如说，万科既要求员工努力工作，同时又有一项制度设计，如果员工身体不好，管理该员工的一把手要负责任，是要扣钱的。”尹香武表示，在区域公司独立化的制度设计上，万科应该会有相关的考虑。