【万周按】上周末，万科春季例会在深圳大梅沙召开，主题：“事业合伙人”。万科总裁、全部副总裁、各本部管理层、所有一线公司总经理、外部咨询顾问团队及国际友人近500人出席，从规模和议题来看，用“例会”来形容万科史上最大规模工作会议有些不贴切，今天的新闻就是明天的历史，经过一段时间沉淀后，我们回顾往事时，会更好地理解万科第四个十年门槛上这次“扩大会议”的真正意义。出于众所周知的原因，目前先发出侧记，至于“正记”，请密切关注万周后续报道。

一、“跟着走”

毛毛在写《我的父亲邓小平》时，曾经问邓：“长征的时候你都干了些什么工作？”邓小平回答：“跟着走”。

这一经典段子常被引用，也常被误读，身处大事件的漩涡中，方向谁能说得清，跟上不掉队，已经是万幸。今天，对于一场近500人的会议来说，算概率，难免有人抱持“跟着走”（世俗意义上的）心态面对一切变革，比如当郁亮指着投影说“这张PPT影响万科未来10年！”时，现场至少10个人还在低头看手机；约一半的人举起手机拍下那张203字的PPT；余下的人，见不到谁的嘴唇在动，却涌起一阵嗡嗡嗡的议论。

笔者看表：3月15日中午12:05分。定睛再看会场红底白字的背景板：颜体楷书“事业合伙人”五个主题字格外醒目。没错，就是它。

王石当年辞去总经理职务时，给万科留下“四个一”：一个正确的行业、一个全国知名的品牌，一套规范的现代企业制度、一支成熟的职业经理人队伍。

15年后，关于事业合伙人，郁亮的解释是：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

事业合伙人，可以理解为（邓小平意义上的）“跟着走”吗？

二、数目字

四个一、四个特点，比会上祝九胜的“赢现金、现赢金、现金赢”九字诀更容易记住，也更好理解。黄仁宇说中国人缺乏数目字管理，可能他《明实录》读得多，没看过商帮的账本，身处美国，也少受“一个中心”、“两个基本点”、“三个代表”、“四项基本原则”、“五位一体”、“六项禁令”的熏陶，当代数目字管理的奇妙之处在于，即便你不清楚具体内容，你也知道它是什么，并知道该怎么做。将抽象的数字、概念化为大众的语言，但又不能屌丝化、标签化，分寸好难拿捏。

在这家公司谈数目字管理，没有几个人能超过王文金，不过他的PPT标题是《启疴祛弊　革故鼎新》，财务男玩文艺，神都挡不住。

万科每张名片背后都印着“让建筑赞美生命”，以此类推，有的企业让仓库赞美生命，有的企业让手机赞美生命，但在CFO眼中，这些都不是商业模式本质，戴上一幅财务眼镜，所有企业都是一堆连通的玻璃试管，得不停加液体，让里面流动起来，管子粗细不同，流得时快时慢，所以你得在连接处拧阀门来找，某一点压力太大了，管子爆裂，金黄色的液体洒了一地，俗称破产。

王文金的发言，数字含量为2.8%，高于郁亮（1.6%）、张旭（1.4%）和祝九胜（1.2%），“亿”出现了82次，是郁亮的3倍，张、祝的4倍，干货凶猛。

现场有一张幻灯片专门分析小米，在互联网评论家看来，小米的成功是“七字诀”，但在财务专家看来，小米做的是：零应收账款+零库存+低管理成本。

所以不难理解，当一众屌丝还没搞清“互联网思维”为何物时，那些搞过互联网的人，纷纷都去做投资了。

大家都对。以格式塔心理学类推：改变的不是这个公司，而是我们理解运用它的方式。同样的要素，以更高效的组合方式联结，提供新的价值，正是创新的本质。

事业合伙人，可以理解为一副新的眼镜吗？

三、他山玉

郁亮不太喜欢用“创新”这个词，因为太多新瓶装旧酒，把“创新”这个词给糟蹋了，正如20年前“君万之争”，对万科的战书号称“改革倡议”一样。

推进事业合伙人机制的部门叫“试错工作小组”，不晓得这个名字是否源自索罗斯的试错投资法。

这个小组鸭梨山大。颠覆式创新的研究表明，如果用原有的流程和价值观去给大家配资源，组织内部的创新机构其实是无效的，这也正是许多重大发明源自“**实验室”、“**研究院”，但最终在另一家公司取得商业成功的原因。

所以它必须有自我批判能力，在重构公司流程和价值观之前，先颠覆自己的流程和价值观。过去半年走访五家企业，是这个努力的一部分；这次大会请来的普洛斯全球总裁和无印良品社长，也给大家分享了不少“干货”：

所有的互联网企业都教导我们，要重视客户体验，不过普洛斯全球总裁梅志明却说：“我们有时候客户需要什么不给什么，因为客户需要的不是长期的。”

所有的商业教材都教导我们，要重视客户接触点管理，不过梅志明却说：“我们考虑问题不是说租金多少，而是他（客户）整体的运营成本是多少。”这也正是普洛斯的仓库虽然很贵但很受欢迎的原因——因为它帮你算总成本账，让你感觉租金贵得有道理。真正地对客户好、极致地好，而不只是露出八颗牙的微笑。

所有的人都读过老子的“埏埴以为器，当其无，有器之用”，但无印良品却能成功地把素、朴、空的道家世界观无缝融入自己的商业模式。

所有人都知道长寿企业扎堆在日本，但无印良品社长金井政明却谦逊地说：“我们没有正确的答案，我们的灵活性就是这个（面包圈中间）的圆圈，我们只要有良心、有创造性，才能将自己的公司建成长命百岁的公司。”

在这家公司，万周君旁听过几次发布会，常有记者问郁亮：公司的战略是什么？其实金蛇剑的最大的秘密就是没有秘密，万科在职3万人，离开的累计有13万人，互联网的时代，牌都是摊开来打，能有什么不传之秘，拼的是人员素质、行动力和沟通效率。

事业合伙人，可以理解为针对大公司病的一剂猛药吗？

四、野蛮人

开会前那几天，高谦很忙。

除了安排会议接待、做PPT，他还接了个任务：找到1994年3月31日的《深圳特区报》原件。几经周折，终于从《深圳特区报》的档案室里搞到了当月合订本。20年过去，纸张已经发黄变脆，会前一天，大家小心翼翼地传看、拍照。后来，这份报纸出现在会场讲台上，旁边摆着两本书：《门口的野蛮人》和《资本之王》。

20年前的这个时候，万科发展史上值得大书特书的“君万之争”上演，以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”，以《告万科全体股东书》的形式向万科“提意见”，提出四个要求：对万科的业务结构和管理层进行重组，包括收缩贸易、商业和工业经营，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展和充实房地产业务，同时宣布将推荐八到十位董事候选人进入董事会，以及在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会。实质是夺取公司控制权，幸亏当时君安阵营有人临阵倒戈，又出现了老鼠仓，万科这才挺过一关。

20年后，“门口的野蛮人”还在，只不过已经不姓君。据郁亮透露，近期已经有若干家机构直接和万科“联系”。野蛮人三五成群来敲门，职业经理人的弱点是：弹铗而歌的食客很难变成图穷匕见的死士，与野蛮人肉搏，凶多吉少。

《门》和《资》两本书都出自记者之手，记者的书有个常见病：故事写得很热闹，但干货未必很多，构建解释模型更是不如学者扎实。另一方面，言而无文行之不远，权威性和传播性的矛盾，一时还难以解决。但能引发大家的思考，已经足够。

开会前一天，黑石的董事总经理王天兵来分享合伙人经验，黑石是“野蛮人”中的异数，因中投而在我国如雷贯耳，但那天学习，笔者见到的不是电影中披着风衣、白色围巾迎风飞舞、乘私人直升机空降万科中心的资本大鳄，而是一位文质彬彬的资深专业人士，谈吐谦和，偶尔也会小抱怨一下PE高强度的工作节奏（“我讲课这1小时，40多个邮件就进来了……”），整体的感觉：非常不野蛮。

黑石总共只有2000人，却强悍地管理着2500亿美元的资产。事业合伙人，可以理解为雅典和斯巴达的混合体吗？

五、颠覆者

万科管理层最近在看《创新者的窘境》（这本书最近很火，但望文生义的理解也很多。）无独有偶，麦肯锡的全球董事合伙人张海濛在发言时，也提到了这本书，他进一步援引三星的例子：“（三星）如果5%的目标实现不了，那就定一个30%的目标，因为只有这样，才能把原来的机制打掉。”

会后，一位资深员工的朋友圈说：“我的理解：不亚于改革开放的家庭联产承包责任制。”

另一位资深员工的朋友圈则打趣说：“……准备制造千百亿万富翁的时候，请无印良品社长谈自然、简单、淡泊、无名，不以利益优先，对抗营利主义，如果真是有意为之，那才是真境界。”

另一位员工则引用了毛主席的名句：“星星之火，可以燎原”。（虽然万科不采用毛氏管理法）

可以预见，围绕着“事业合伙人”，内外会渐渐形成一个舆论场，但这还不够，第四个十年的门口，这家公司面临的挑战，用《创新者的窘境》作者的话来说，就是“有时我们虽然操着同样的语言，用着同样的词汇，却不见得理解对方。这是从理论到实践的巨大鸿沟——语言。理论是被个体单独吸收的，大家各自解读，当它需要变成组织性的战略时，达成共识需要一个漫长的过程……”

深夜散会，大家打趣地以“合伙人”互称，朋友圈里的点评连成一串，有热烈拥抱，有不明觉厉，也有谨慎乐观。3万员工、77万股东、180万业主，这家企业不是家族私产，也不是一座金字塔，它的进一步成长，必然是乐高式、阿米巴式的。互联网教导我们：高手永远在民间，那么可验证、可复制的制度创新，肯定源自一线试错。与对手相比，万科一线公司有相当高的决策灵活度，并有同行羡慕不已的定价权，酷似春秋战国诸侯，虽说春秋无义战，但那是一个多么有创造力的轴心时代。

事业合伙人，可以理解为自我颠覆者吗？

2014年3月15日12：05出现的那张PPT，能否影响万科未来10年？

附：声音

（以下除特别注明来源外，均为会上万科人的口头发言）

“就电子商务来说，B to C的概念结束了，现在是B with C的时代。”

——无印良品社长金井政明

“比如像这个面包圈，大家觉得是中间的空洞是圆圈吗？大家会说这只不过是空洞，大家不明白，如果没有这个空洞，那还是面包圈吗？这么比喻我想说，大家明白了吗？我们的公司在做什么。”

——无印良品社长金井政明

“我们全球员工加起来只有这个房间里面的2倍。”

——普洛斯全球总裁梅志明

“中国人习惯短平快，但是这个要砸很多钱进去，可能三五年看不到效果，这也是考核一些传统的公司有没有持续力。”

——普洛斯全球总裁梅志明

“没有回款的销售就是耍流氓。”

“地产金融化的商业模式是我们这个行业发展的必然趋势。”

“任何一个大的变革开始都是非常质朴的、朴实的，非常简单质朴才能有生命力。”

“一个地方紧缺，在另外一个地方就创造丰裕，雷军就是这个思路。”

“它（事业合伙人）面向未来，并不解决万科眼前的问题，而是解决万科未来10年的问题。”

“过去一年，我把我在万科获得的4年总收入全部买成了万科股票。”

“希望万科第四个10年之后，可以培养出200个亿万富翁。”