近日，王石在郑州举办的亚布力中国企业家论坛上，宣称忧虑未来十年万科的发展方向。曾经采用目标集聚战略紧盯住宅市场而取得巨大成功的万科，在当下的市场环境下已经在做各种新尝试。

这是万科阶段性的实验，还是战略已专向多元化布局？王石真是在彷徨，还是已经找到答案？

开门见山的说，在房地产白银时代，学财务出身的、紧盯风险、数字和逻辑的，拥有猫头鹰式管理特性的万科总裁郁亮，正在将万科引入摩根、巴菲特式的多元化金融控股集团的道路上。

为何得出上述结论?我们先分析一下万科崛起的历史背景，再看看万科近期的操作实践，看看这位千亿先生是否还具备创造一个新产品、开拓一片新蓝海、再造一个新模式的可能性？

一、黄金时代的超级城镇化浪潮，催生了万科。但白银时代，浪潮已化为细流

每一次伟大的工业革命，都会诞生一个伟大的品牌公司。这种发展的前提条件是：在一个覆盖面巨大的市场，创造一种可标准化复制的产品，才能成就一个伟大的、产品特征鲜明的品牌公司。比如福特之于T型车，苹果之于手机，FACEBOOK之于社交网络。

万科住宅之于当代中国，也是顺应了这种趋势。

中国地产黄金十年大潮下，万科提出发展刚需和首改住宅产品的定位，也是抓住了这个发生在中国，世界级的、巨大的城镇化大潮的痛点。过去十年，中国的城镇化率前进了20个百分点，即意味着有2~3亿人口从农村进入城镇，在原先中国城市高品质住宅严重匮乏的状况下，新购置了商品房。

万科就是在这数亿人民的城镇化浪潮中诞生的超级公司。

但下个十年，能在城镇化深化的进程中，寻找到单一的、大规模的、房地产产品的市场趋势的可能性几乎为零。入住新家的国人们的生活方式将朝个性化方向发展。

除非再爆发一种居住方式的革命，否则在当下城镇生活的任何一个细分的品类领域，都无法承载万科千亿级的产品产能。但似乎这种居住革命即便在发达的欧美也还没能看到。

我们可以大胆设想一下。当前万科已进入了近100个城市，每个城市5个项目，每个项目销售额5亿元，将有2500亿的规模。如果万科能拓展一个房地产品类，在这100个城市里分别布局一个新的产品，同时这种产品将高度借用万科已有的品牌竞争力和集团管控资源的能力，才能赢得市场。而万科最强的集团管控能力无非是住宅产品研发能力和工业化生产能力，也就是说是品牌竞争力和住宅产品成本领先的能力。

但这样的可复制的，可利用集团已有的资源确定市场竞争优势的品类是什么？

我们仔细梳理一下生活方式变革，似乎高级的生产、居住、贸易方式，都不是需要高度的成本领先能力。

这或许正是学者王石正在苦苦纠结的问题核心点所在。而郁亮似乎正在用实践告诉我们问题的答案。

财务出生的郁亮是一个很好的风控官，高度注重增长的质量。要知道，质量是个宽泛的概念，用财务回报率的数据来定义更加准确，但不是一个聚焦的产品理念。

因此当下郁亮式的万科的表现，更像一个投资经理，根据财务回报去寻找项目投资机会，而不是一个产品经理。产品经理是创新一种产品，创造一种市场消费趋势。

二、解读万科近期的创新实验

面对万科最近眼花缭乱的新闻曝光，我们先梳理一下，到底万科在做些什么?哪些变化只是局部管理的微创新，哪些却是重大的战略调整？从中我们又能梳理出怎样的逻辑？

同一数量级的万达，开始复制文旅城的产品线，似乎找到了承载海量资本转型的新船票，那万科呢？

总体来看，笔者将万科近期的动向梳理成如下四大方面：

布局社区——升级住宅开发，谋划社区运营平台

“住宅开发+物业管理+社区商业+社区特业服务+社区金融=社区运营商平台。”

万科近期举措：

入股30亿进军徽商银行，搭建金融平台，拟进军社区金融领域。

布局社区商业产品，利用大将毛大庆的能力，学习香港领汇式的金融运作，

成立幸福驿站、第五食堂、万物仓等社区服务板块，布局社区服务市场，为社区商业增量。

社区应该是未来万科最重要的战场。笔者发现，万科在社区这个最具活力的社会基本单元上的打造上，正在从提供硬件产品转移到提供软件服务商。金融、社区商业服务、甚至互联网，都是万科的未来战略方向。

打个不恰当的比方，如果说前十年的万科是在攻城略地，建立“城邦”，下一步应该治理“城邦”，升级“城邦”的运营管理水平。

在此做个大胆的猜想。或许未来万科在社区领域会发放万科卡，这里将涵盖了线上服务、大数据、社区商业、社区金融等多个方面。并且万科一卡通是否可以打通其所管辖的所有社区。

万科在社区领域的软件服务布局尝试，正是朝着整合和平台的模式在走。线下是万科最大的优势，相信现在万科所提倡的丰盛美满的人生的价值观，在未来十年将会有新的注解。当然，如果万科不做注解，相信也会有别去做注解，到那个时候，就没有万科什么事情了。这就是市场竞争。应该说，在这个最具备实力的主战场，或许留给万科的时间不多了。

在这方面，万科亟需做的是：确定社区运营模式，快速复制，尽快打通围绕这个核心模式所需要的跨界平台。

三、拓展海外——机会性战略，平衡投资，化解国内单边市场风险

万科布局海外策略如下：布局海外，与铁狮门、吉宝置业合作，进军美国、新加坡市场。同时收购香港上市公司南联地产75%股权，进入香港市场。

笔者始终认为，海外市场固然存在投资机会，但无论是政治环境、市场容量、市场的深度，都不是拥有千亿规模产值能力的万科的主战场。

海外市场只是万科多元化配置资本的一个方向。

拓展其他产品线——一半主动，一半被动

前段时间，万科曾明确提出定位是城市配套服务商。但该名词所涉及的内容极其广泛。我们看看万科在这里做了些什么。

1、设立商业地产板块，由从凯德挖角的大将毛大庆执掌，并规划布局商业地产新产品线。该板块设立两个项目，一个是区域级商业中心，比如万科广场，另一个是社区商业。这是万科最近所有转型中唯一一个重量级的产品方向。2014年开始，万科将集中开业的区域级或者城市级的商业有18个。如此成批量的规模复制，标志着转型的一件大事。（回复2203，查看笔者前文《万科的新装配流水线——商业地产》）。但相比万达千亿的商业地产开发规模，大约不到500亿的万科商业地产产品容量的确对万科来说，不是一个可以倾尽全力的方向。并且当下时间点，市场留给商业地产新进入者规模拓展的市场空间已经很小了。

2、布局进军商贸物流板块。万科最近宣布正学习工业地产巨头普洛斯，研究具体布局，并在廊坊布局第一个物流地产项目。从目前观察看，万科对该项业务的布局正处于试水阶段。物流业是个有高度技术壁垒的行业，在这方面万科只能依赖别人，绝不是万科核心的发展方向。

3、进军旅游地产。近期也有新闻爆料，在吉林长白山地区，万科正在打造万达模式的旅游度假地产。这个宣称400亿的投资的项目，与其说是个战略，不如说是个。熟悉房地产开发的同仁都知道，项目总投资的数字往往意义不大，相比每年2000亿的营业额，万科若将该项目400亿总投资分解到10年完成，一年40亿的投资，只占万科当前年产值的2%，九牛一毛而已。因此开发一个旅游项目就界定万科在向旅游地产转型的言论是不准确的。

4、休闲养老板块。万科目前在这方面能称道的恐怕就是杭州良渚文化村项目，如果只是单一项目，对万科来说只是尝试，不是转型。

因此，从上述四个方面来看，除了商业地产，万科可能做复制，在剩下的领域，万科似乎都没有规模化进军的资源优势。无论是文旅、物流还是养老，万科若想真正全方面进入，必须进行大规模的跨界整合。引进战略性资源与其合作，挖角业界大将执掌一方业务，升级人力资源配置体系，直到这个时候，我们才能确定万科真想拓展这个领域了。

四、管理创新——更接近商业的本质

对于万科目前最主流的住宅业务板块，其在管理方式上也正在创新。我们看到了在淡市情况下，万科住宅投资的模式也在渐变。

1、成立事业合伙人制度，将高管的利益与股东利益捆绑一起。

2、强化营销管理，率队考察小米、腾讯，反思互联网思维、社群经济。

3、与淘宝、腾讯合作卖房，营销方式革新。

第2、3两项，都是万科最近在做的所谓的营销革命。之所以万科在现在提出来，无非是应对当前市场太淡的一个无奈之举。线下房子实在卖不动了，值得放到线上、利用全民经纪人的方式来卖。

比起第2、3项的创新，万科在第一项的变革更具备绝对的战略价值。在一个分布在全国几百个城市都有业务的超级大公司，每个地区项目一线经理人最清楚项目的盈利前景。只有绑定一线经理人自身的利益，撬动他们的全部才智，才能真正化解风险。

五、企业文化、品牌、管控机制和金融资本奠定了万科财团的基础

所以，总体来看，近期让人眼花缭乱进行战略突围的万科，唯一一成不变的是强调企业文化、财务管控、逻辑数字和风险管理。

相比世界范围内，最优秀的百年老店的共同基因就是适应变化，突破自己。因为万科具备类这种良好的适应基因和先进的管理模式，因此具备了多元化发展的基础。

并且从世界范围来看，多元化是超大型企业无法回避的发展战略。通用、三星、IBM等世界500强企业几乎都实施了多元化战略，谁又能一口说出它们到底是做什么的?

万科的下一步发展，从某种意义上说，就是一个超级房地产基金。这个基金有着其在前十年创业做积累的良好的品牌声誉、过往在住宅领域的优秀的操作业绩，一流的专业团队，良好的治理机制和风险控制能力。而这些都将万科朝着轻资产、高效率的方向迈进。