万科素来被看作是中国少数几个“站在珠穆朗玛峰上”的公司之一，它自己也是这么认为的。这一点，曾经带着一个感叹号，现在变成了一个问号。近几个月，万科霸占了十年的房企销售额头把交椅被绿地夺去，核心业务所处的住宅市场遭遇天花板，创新业务似乎还微不足道，肖莉和毛大庆等明星高管相继离职。在这个几乎每天都在发生奇迹的商业世界里，这些负面迹象似乎叠加出了明确的信号。

郁亮和王石基于此发表言论的频次超过以往，其中被传得最广的一句话是，“万科要乱三年。”但很少有人真正知晓，掌管超过2000亿元规模企业的大脑在怎样思考。

从1984年成立以来，万科用30年时间把住宅业务做到了2000亿元的规模，年复合增长率超过30%。住宅还有多大空间？将在哪些方向上创新？如何建立一套新的组织形态应对市场和战略的变化。对万科而言，这些是核心的问题。

“住宅仍然是我们未来十年的主业。”万科董秘谭华杰说。有意思的是，原万科高级副总裁毛大庆在2014年4月抛出震憾行业的悲观结论，正是摘自谭华杰团队的深度报告。这个研究的核心结论是，住宅市场的增幅将急剧衰减，但万科可以通过将市场占有率提高一倍，在未来十年中获得7%左右的年复合增长。

7%，很熟悉的数字吧，这将是今年GDP的增长目标，自然难以满足人们对万科这样一家公司的期望。它需要更强劲的增长。

不过在万科成为一家千亿公司时，中国只有6家民营企业达到了这个规模，其他5家都无关房地产。怎么转型，万科在国内没有参照系。放眼国际，郁亮说：全世界的房地产企业，到目前为止还没有一个转型成功的。

柯达和诺基亚们的没落，被很多人解读成创新者的窘境。现在，难题高悬在地产龙头的额顶。

万科内部曾做过探讨：诺基亚承认自己的失败，却不承认有做错的地方。“其实它错误地判断了形势，也失去了再造的勇气”，在这一点上，传统企业海尔在竞争更白热化的市场中借助互联网持续创新，给万科鼓了劲。

被外界视作万科“参谋长”的谭华杰，并不同意“大企业很难转型成功”的论调。他对经济观察报说，“快就一定好么？我们看富国银行，不做衍生品令它背负了美国最保守银行的名声，金融危机后它却变成了全球市值最大的银行。”

大公司万科固然有着保守的基因，但无法否认它对创新有良好的方向感，过去20年对白领阶层需求的把握为它带来了成功。它向来能针对性地吸取世界最一流企业的经验，如今又将学习热情转向互联网。

腾讯、小米和百度成为万科的重点考察对象，它们令人咋舌的市场占有率，对有意进入数个地产细分市场的万科，是关键性的启示——只有天花板和市占率的乘积足够大，才足以承接这家两千亿规模公司的转型。

很难说万科的转型能否成功，但可以确定的是，它的举动将牵动行业里所有的玩家，甚至影响到其他传统行业。例如，在事业合伙人这项机制上，地产圈的第一阵营里已经出现了龙湖、碧桂园甚至央企保利等仿效者。在同一个市场，他们面临相同的问题。

依照万科高层的描述，我们可以想象的是，十年后的万科可能是这样：在股权层面，代表万科合伙人利益的盈安合伙会对公司产生比原来管理层更大的影响力；在传统业务上，住宅十年后还会占据50%的份额，年销售额超过4000亿元，市场占有率超过6%；以消费地产、产业地产以及延伸业务为代表的新业务群将贡献另外数千亿级的营收。
但这一切的前提是万科能够转型成功。万科已经有了一些答案，没有人知道那是不是正确答案。

住宅天花板：1万亿万科的证伪

这个行业进入了哪个阶段，会不会经历1992年日本和1997年香港那样的崩盘？“泡沫论”、“崩盘论”以及由王石本人引发的“拐点论”，都在过去十年中代表了某种思潮。万科过去的回应显得“简单粗暴”：“中国住房还在短缺阶段，这样的房地产市场会有问题吗？”
在万科达到千亿规模的时候，甚至有人开始乐观地预测：保持过去30%的复合增长率，万科有无可能做到一万亿。
但2013年发生的三件事，让万科决定认真探明市场的容量，并“决定了万科后面的研究、思考和行为”。
据万科内部测算，2013年中国已经建成的房屋加上在建房屋的总量除以中国城市家庭的户数，比值第一次达到了1。这意味着中国已从一个住房短缺国家变成供求基本平衡的国家。
对万科触动颇大的第二个因素是移动互联网。外界知之甚少的是，早在2000年前后，万科也赶过互联网的时髦。当时，王石在辞去万科总经理职务时曾说，给一年时间让我搞懂互联网，搞不懂，董事长我也辞去。只不过，王石事后承认，互联网就是不大看得懂。
当微信取代短信成为人际沟通的第一工具时，万科开始意识到时代真的变了，需要认真思考在移动互联网时代，传统企业应该怎么做。

在另一个层面刺激万科的是股价的连续下跌，到2014年初一度滑至6年来的低位。但问题在于，2013年底万科的ROE达到了19.66%的历史高点。
万科此后在高层中形成了对行业的季度研究报告制度，研究团队的牵头人即谭华杰。2014年，他们完成了一份“全世界房地产历史上最大的量化研究”，“为了实现一个计量模型下的回归方程，数台计算机足足跑了一个星期”。
研究者找到了两组理想的评判指标：一是居民部门的利息保障倍数，即居民的总储蓄对总利息支出的倍数，这个指标的临界点是1.5倍，越高越安全。
第二个指标名字很长，叫新房名义市值对居民最大购买力的占用比例，分子是一年新开工房屋的总市价，分母是居民最大购买力。“它有两个临界点，60%以下属于安全区，80%以上属于危险区，60%-80%是灰色地带。”
他们用这两个指标的组合研究发现，如果一个国家同时处于利息保障倍数高于1.5和新房名义市值对最大购买力的比例低于60%，不会出现房价持续下跌。在全世界27个经济体过去40年的样本中，没有找到过反例。

“中国居民目前利息保障倍数是11倍，远高于1.5倍的安全线，从购买力来看是极度安全的。但第二个指标没那么好，接近灰色地带，2014年这个数值是55%，相对安全。”谭华杰说，“未来十年，第一个指标几乎无掉入危险地带的可能，第二个指标从过去几年数据看，没有上升的趋势。”万科据此判断，中国住宅行业的未来十年是安全的。

这样的研究，决定了万科要在多大程度去冒险创新。如果未来几年住宅一定会出大问题，万科也许会把原来的住宅业务清库，采取最激进的方式做新业务。最坏的可能并没有出现在内部研究结论中，意味着万科将采用更稳健方式转型。

复合增长率尴尬：从30%到7%

“未来十年，住宅依然是万科最重要的传统业务，商办能不沾就不沾。”谭华杰说。同时万科也明白，传统住宅业再想追求规模的高速扩张已无可能。

从总的开工和销售面积来看，住宅已遇到天花板。“2011年-2013年是中国住宅开工面积的顶峰，之后很难再达到如此高度。但开工面积会先持平一段时间，然后缓慢下降，直到进入一个新的稳定水平，和2013年的最高点约有20%-30%的降幅，时间点会在十年左右。”谭华杰判断。
至于价格，谭华杰认为房价高速增长已经结束，但还没到顶，“从历史经验看，未来十年，除了极个别城市外，房价应该都会继续温和上升”。

穹顶之下，万科的空间是多少？
谭华杰对经济观察报说，万科现在的市场占有率不到3%，发达国家的龙头企业多数在6%左右。“这个业务做到头，也就一倍左右的增长”。
如果以2014年2151亿元的销售额为基数，市占率实现一倍增长，而整体市场的销售总金额处于平稳状态，意味着，万科在住宅业务上的极限是年销售额4000亿左右。如果再将住宅业务规模增长折算成未来十年的复合增长率，这个数字大概是7%。而过去二十年万科业务规模的复合增长高达30%。

从30%的增长变成7%左右的增长，很难满足投资人的胃口，对以郁亮为首的这批可谓中国商界一流职业经理人而言，更是难以满足自我期许。
新的增长点在哪里？

互联网时代增量：愿景与资质

从过去看，万科能够拥抱变化。这与其公司治理结构有关。中国民企的天花板，常常就是老板个人的天花板，但万科高度的职业经理人化，避开了这个怪圈。它使得万科能够在不同发展阶段，针对自身需要解决的问题，向不同的企业学习。
在创业的前十年，万科学习索尼的强营销和售后，“买万科房子就是买万科物业”，使得万科品牌为人熟知。第二个十年，万科向新鸿基学习专业化、风控和成本意识，秉承“先做强后做大”原则，为近十年的爆发增长奠定了基础。2004~2010年，其主要标杆变成了擅长精益管理的房产巨头帕迪尔和丰田。现在，万科的借鉴对象，带着浓厚的互联网烙印。
郁亮带着高管团队在2014年拜访了很多大企业：海尔，在互联网时代实现自我更新的传统行业巨头；小米，一家凭借浓厚的互联网基因颠覆了传统行业的公司；而腾讯带给万科的启发是，怎么理解互联网一代的生活和思维方式，万科的客户未来会是什么样子。

创造了新领域、新玩法的腾讯，给万科首脑们带来的另一个震撼，是对市场占有率的理解。“我们曾经以为市场占有率不可能达到10%-20%，但腾讯做到了”。万科已经在探索如何在传统业务和新业务中实现赢家通吃，高层们还不肯向经济观察报透露他们的思路。
但是谭华杰释放了一些原则，首先客户永远是目标、归宿和出发点，会被更极端地强调。其次，客户最关注的性价比会更加透明，就需要更高度的标准化。还有，万科产品线很丰富，但苹果、小米的成功提供了一种新的可能。

万科的高层看准了一些未来可能出现快速增长，且自身具备优势的地产新业务，主要是消费地产和产业地产。
经济观察报获得的信息显示，这家公司未来将在消费地产上沿着三个主题推进：一是运动主题的度假业务，重点做滑雪和水上运动。万科吉林松花湖度假区是重要试点。第二个是儿童，鲜为人知的是，万科目前在广东省内夏令营市场占有率第一。第三个主题是老人。
相比消费地产，万科更看好产业地产，公司首脑们认定未来二十年最重要的客户是创客，小微企业创业会带来非常大的不动产需求，对应的品种是创业园。就像二十年前，他们认定即将迅猛增长的白领群体拥有巨大的置业需求，然后抓住了那个重要的机遇。
他们描绘了这样一组场景，进入万科创业园的小微创业公司只需要考虑主业，万科可以提供食堂、车队、会议室、培训、财务和融资服务，甚至用房子使用权换创业公司股权。
产业地产的另外一个分支是物流地产。在谭华杰看来，目前中国满足现代物流需要的仓储面积不到一亿平方米，几乎是一个空白状态。但物流地产看似简单，却不好做，最核心的竞争力，是融资成本。
目前物流地产的老大是美国的普洛斯，但其租金回报率也就是7%左右，只能接受低于5%的融资成本。在中国，只有万科、中海地产和华润置地等极少数房地产企业，能拿到这么便宜的钱。目前中国做物流地产的前十大企业，都是外资背景。谭华杰认为这个行业空间巨大，三年内就会看到大变化。
万科选择新业务，都和传统业务在能力、资源上强相关。郁亮曾对万科新业务提出要注意研究“新对手”和使用“新方法”，实际上就是希望利用万科的传统优势，在新领域中获得优势，比如将优势的服务能力嫁接到创业园业务。
除了地产创新业务，万科也在开拓物业、家装等延伸业务，其中未来发展最快的可能是物业。
万科物业虽名声在外，但考虑到高品质服务必须匹配高价格，而政策上有“物业费价格管制”，因此这项业务过去一直在万科自开发社区内展开。而现在，风向发生了变化。2015年1月，国家发改委要求放开非保障性住房物业服务、住宅小区停车服务等价格，实行市场调节价。
万科现在的存量物业管理面积在7000多万平米。按照内部测算，未来每年的增速可能达到40%左右。6-8年之后，万科的物业管理面积可能达到6亿平方米左右，实现真正的规模化、平台化经营。

物业公司在2014年的独立化，在万科内部被视为一个重要的事件。万科以前的物业业务由很多独立的公司开展，其中有很多股东是区域和城市公司，如今已在总部层面成立一家整体的物业企业，全国各地的物业公司股权都归拢。

这是万科第一个独立出来的事业部。“物业最成熟，从竞争力上我们也最有信心。”谭华杰说，接下来，包括商业公司在内的一些业务也将垂直化地独立改制。这也就意味着，将来的某一天，包括物业管理、商业地产等垂直业务有望单独上市。
新十年支点：事业合伙人
2004年，当20岁的万科成为一家100亿规模的企业时，曾经展开过一次“畅想30岁”的工作会议，千亿规模成为当时十年规划的目标。2014年春，万科召开了一次史上规模最大的工作会议再次畅想未来十年，郁亮演讲的题目是《事业合伙人》。

截至2015年1月底，万科事业合伙人在公司的总持股比例已达4.48%，成为万科第二大股东。对这家股权高度分散的公司而言，这种安排，可抵御像当年“君万之争”事件致使公司控制权旁落的威胁。
事业合伙人要溯源至早年万科的“经济利润奖”。2008年，万科的ROE（净资产收益率）降低到12.65%，这是一个仅比当时中国社会平均收益水平高一点的数字。从机会成本的角度，它意味着万科并没有为股东带来收益。那一年，万科提出从规模速度向质量效益转变，并采用EVA（经济增加值）为指标考核管理骨干的绩效，即经济利润奖。
此后，万科的ROE出现了连续增长，到2013年已经高达19.66%。但多方因素令万科股价在那时开始下跌。“股东有意见，但我们无法改变资本市场的偏好和波动。我们能做的，是建立一个机制让股东相信，管理团队和他们是一起的”。公司高层决定，由郁亮为代表的200多名职业经理人从二级市场购入万科股票，进一步绑定经理人和股东之间的利益。
大部分合伙人的跟投资本，来自经济利润奖。万科管理人员的年终奖金分成两个部分，一部分是绩效奖金，另一部分是经济利润奖金。符合合伙人资格的经理人，每年的经济利润奖金按照不同级别，扣除不同的额度，放入资金池，用来购买万科的股票。
按规定，用来购股的资金有三年锁定期，它还意味着一旦合伙人离职，理论上是拿不到这部分奖金的。这个关键性的设置，在内部引发了不小的反对。
刘洋是北京万科的一位中层管理者。他在2015年节后签署了合伙协议，“全集团开视频会议，一线公司设置分会场。先听郁总讲合伙人是什么，总部管理层带头把合同签了，一线公司跟着签，大家都排着队上去，签完就收掉了。”
与2014年相比，刘洋的经济利润奖金比例被提高了，意味着他短期内失去了更多的现金奖，“就像挂在兔子前面的胡萝卜，它永远在眼前，但是拿不到。如果你符合合伙人条件而不签字，公司会考虑调整你职位。”刘洋说，只有准备离职的人，才会拒绝这份协议。

对于一些管理者的犹豫，万科总裁郁亮去了所有的一线公司跟大家谈话。郁亮说，“如果你自己都没信心，那你为什么还选择在万科呢？”

万科高层也承认，机制有很多需要改良的地方，比如合伙人数量不断增加，已由最初的200人变为2500人，合伙人的权利和义务需要进一步明确。“我们准备成立持股合伙人大会，由这个自治组织决定这笔资金的投资及分配。”谭华杰说。此前，万科委托了一家叫盈安合伙的有限合伙企业来托管合伙人的资金。

合伙人制度背后的“共担共享”机制，让管理层看到了更大威力。多层级架构和个性化市场间的矛盾，令决策效率成为万科这类大公司的难题，在项目层面引入合伙人的“跟投制度”，大大缓解了这一矛盾，并改变了一线管理者运营时的立场。
“你要买地，你必须跟投，跟投的上限理论上可达到项目投资峰值的9%。”谭华杰介绍，它是一个5%+4%的概念：5是3+1+1，项目公司、项目所在一线公司和区域公司的管理者，必须跟投3%；该一线公司其他人可跟投1%；除此以外的万科所有员工，也可以跟投1%。对前两类跟投者，公司可以提供一倍的杠杆，这就是另外一个3+1，即4%。
项目合伙人在万科中基层受到了欢迎。“因为确实可以赚到钱”，一位万科深圳公司的员工殷平告诉经济观察报，他在2014年7月在深圳项目“第五园九期”中跟投了5000元，到当年底已经分红7000元，郁亮告诉他们，这个项目的回报可能高达4倍。

“每个公司，跟投方案都不一样。马上要开盘的好项目，甚至还得摇号。有些项目要拿地，按照公司测算必须募来多少钱，募不够，说明大家都不看好，上面就不批准。”

“这对一线公司的管理者来说既是动力也是压力，因为全集团的人都在检验你。”殷平说，“郁总还会教大家，你们跨区域跟投项目，不能只看他们的报表，他们肯定做得好看，还要看账。”

“过去，设计师不管成本，做产品的不管销售，现在要跟投，他们就会去考虑业绩的优化，减少浪费。”谭华杰说，“全行业的收益率都在下降，我们不仅不能下降，还得往上走，靠什么？就是这个合伙人制度。”

当然，并不是每个跟投项目都像“第五园九期”那样受欢迎。今年2月，北京万科竞拍“北七家”的一幅土地，报价47亿元，按照测算，万科北京公司仅部门经理级别的个人就要投80万，“我甚至都祈祷中不了。”上述北京万科中层刘洋说，“北七家”最后被绿地拿走，自己“长吁了一口气”。

项目跟投制带来了很多微妙的变化，其中一个是万科新增土地储备的减少。2014年全年，万科新增项目地块39个，对应权益建筑面积676.2万方，支付地价款约273亿元。而2013年的这三个指标是，新增104个项目，对应权益建面约2148万方，拿地金额超800亿元。

谭华杰认为，这恰好是跟投制度发挥作用的体现，他有效防止了在地价高位买入高风险的地块，不用总部去否决，一线公司自己就做到了不拿地王。

在设计者的逻辑中，合伙人机制不仅是万科传统业务的新动力，还会贯穿今后的创新业务，实现郁亮期望中万科经理人能“掌握自己的命运，（与股东）形成背靠背的信任，做大我们的事业，分享未来的成就”的目的。

更多开拓新业务的路径和机制，可能还只在郁亮们的脑海中或者公司闭门会议室里盘桓，直到它们真正被搬出来的那一刻，人们才会知晓，遑论成败。