统筹：陈志辉（中大EMBA课程主任）

主持：陈志辉、罗曼颖

嘉宾：何华真（Mastermind大承咨询首席执行长）、梁健恒、何嘉诚、程俊豪（扶富幸福大使）

整理：谢冠东

陈：陈志辉    罗：罗曼颖    何：何华真    Ken：梁健恒

KS：何嘉诚    Tommy：程俊豪

罗：今天的题目挺有趣，叫[扶富三十年]，富人还需要扶助吗？

■富人更需要扶助

何：这个问题我已被人问了30年。其实有钱人的问题比凡人更大，普通家庭养育的小孩，会读书，毕业后找份工作，勤勤恳恳做下去。富人呢？就假设你有两亿元身家，有一天你跟儿子说：[你已25岁了，我先把一亿元交托你吧。]后天他说做了一件可歌可泣的事，说捐了5000万元给极端组织，那后果是多么可怕。

企业传承也是难题。假设你是工业家，把公司传给儿子，然而有一天他说自己已束手无策，把工厂结束了，那立即就造成万人失业。

陈：David扶富的最终目标又是什么呢？

何：我认为社会的运作其实很简单。我没有选修政治和新闻，而选了工商管理，是因为在我心目中，最大的福利制造者就是企业家，他们能创造就业。我但愿能够帮助企业家制造更多就业，带来更多美满家庭。

■需要乃发明之母

陈：你们有一个概念叫[需要乃发明之母]，可否讲解一下？

KS：此句改自[失败乃成功之母]，依我们看，大中华企业面临失败，原因多是掌握不了人们的需要。

何：以我自身为例，九十年代初，不少外国企业开始进军大中华，那令猎头行业出现变种（mutation）——过往猎头所猎的只是个人，但这些外企要开设一个新部门，所以需要的是[团猎]，把整个团队招揽过来，那印证了[需要乃发明之母]，他们有这个需要，我就发明这项服务。

陈：到底又是出于什么契机，令你从猎头界过渡到后来的壮大和传承服务？

何：那就要[时时勤拂拭]。要拂拭的是自己的脑袋。客户给我顾问费，到底他想我怎样帮助他？我记得有一家电池公司，他请我检测公司后，我跟他说某一个部门必须整顿，他则说不整顿也可，索性把它沽售就好。那时没有多少老板会把自己的公司卖掉，但他就是想通了，在2000年别人要经历科网爆破，他却已经金盆洗手。

我们要顺着时势而行，那自会明白别人的需要。

Ken：用四个字总结就是[左圈带动]，一切要按受众的需要而行事。

■传承的无尽循环

陈：何教授的做法，不只提供了客户说他需要的服务，还会再进一步，深入看看客户到底还有什么其他需要，这些需要可能比原有需要更为重大。故此，[左圈带动]并非只是对客户唯命是从，而是要全情投入，代入对方的角度，思考他的需要。

陈：你们还有一个太极的概念，可否说明？

KS：企业最初掌握顾客需要而诞生，然后它逐渐壮大，当扩展至100间云吞面铺，就不能再只进行[目视管理]，即仅凭老板的双目去管理，而必须仰赖系统。

创办人创业时可能是30岁，但到60岁才完成了1至100的壮大历程。这时他要找传人了。

陈：其实他在发展的历程中，一直招兵买马，就要开始同时找传人了。壮大与传承甚至可以互补，边壮大边传承，边传承边壮大，不断循环下去。

Tommy：是的，这种互补特性就如同阴阳一样。何教授说过，最上乘的传承应是[青出于蓝胜于蓝]，这种传承更应是没有形态。它本来是云吞面铺，但往后传承下去的未必是面档，而是一套成功的系统，那将是一个饮食集团的有机体，可以经营五花八门的业务，衍生下一轮的壮大。这才是壮大与传承的真谛。

陈：你们有一套心法叫[扶富十字架]，可否介绍？

Ken：十字架的横轴是ABCD，A是本业，例如经营工厂；B是地产相关投资；C是其他投资如股票和外币，都是一些纸张；D是新业务。这套概念有助富人分散投资。

何：最彻底的分散投资还是拥抱D。D是直接投资，私募风投都属此类。他可收购三四家新企业，未来可能一家上主板，一家上创业板，回报就以十亿元计。我认为只投资地皮和证券，是太消极和被动的投资方法。

Ken：十字架的直轴则是辈分。最顶端的是祖辈，中间是自己和平辈，底端是后辈以及孙辈。

何：有了这个维阵，整个资产布局就一目了然。你的视野遍及所有资产，以至它们应由谁人继承。新世界集团和美心集团便有深远视野，维度广阔，早已把孙辈的接班也考虑在内。

美的集团更是发人深省，创办人的儿子在美的并无职位，但就全力推行直接投资，发展新业务。从此可见子承父业并非绝对，传承学问确是博大精深。（本文来源于香港《信报》）