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业内及人事
国企,搞败了正常,做好了变态

作者:HOMER 类型:业内及人事

来源:www.BANQ.cn(半求·房地内参) 2009-01-09 10:08:11点击5964


■前言

对于国企来说,其实搞坏了属于正常情况,太多的国企,先天很足后天失败。而如果将一家企业做好了,那就属于变态,因为国有企业中,完全靠市场竞争而能够发展壮大的,屈指可数。而其实,中国移动、中国石油等企业就不能算此列,他们太垄断了,完全可以傻瓜式经营。

也许很多年之后,人们还会记得这次席卷全球的金融海啸,就像人们一次次的回忆起20世纪30年代的那场金融危机。

如果把企业比作船只,当海啸袭来的时候,什么船只最安全?毫无疑问,小舢板会直接被海水吞没,大一点的船只也会很轻易地被风浪打翻,只有少数船只能在海啸中风雨不动安如山——这就是那些有着大吨位和良好操作系统的航空母舰。

当前,全球经济危机持续扩散,金融海啸风高浪急,深业集团依然有望实现全年利润总额20亿港元的成绩。可以这么认为,深业集团就是这样一艘风吹不垮,浪掀不翻的企业航母,或许我们可以叫它 :“深业号”。

■“深业号”的前世今生
  
深业集团总部位于香港维多利亚湾不远处,是深圳设在香港的窗口企业,深圳市政府全资拥有的国企。1983年9月在香港注册成立后,成为深圳市与香港政商界联系的重要桥梁。

作为一家以房地产、基础设施及物流运输为主业的企业集团,深业同时也是路劲基建、沿海绿色家园、大铲港及中国平安保险的主要股东。拥有1500万平方米的土地储备,以及4条正在运营或建设中的收费公路。

截至2007年底,深业集团总资产达263亿港元,净资产106亿港元,年利润总额25亿港元,其核心企业深圳控股有限公司于1997年在香港联合交易所上市,编码0604。

与2002年底相比较,2007年底深业集团的总资产从109.87亿港元增长到263.46亿港元,增长了139.8%;净资产从46.84亿港元增长到105.79亿港元,增长了125.85%;利润总额从4.73亿港元增长到25.1亿港元,增长了四倍多。
  
本年度香港“杰出董事奖”评选活动不久前揭晓,深业集团旗下的深圳控股有限公司一举夺得两项大奖——董事会和董事局主席胡爱民分获“杰出董事会”奖和“杰出执行董事”奖。

无论从吨位(企业规模)看,还是从战绩(盈利能力)看,“深业号”都是一艘超级航母。不仅安全性能高,而且航行速度快。董事局主席胡爱民这位“舰长”也获得了挑剔的香港业界认可,这不,香港人都给他颁发“杰出舰长”奖了。

■“深业号”的三大功臣

1、大陆舰长胡爱民

胡爱民自2003年4月及2003年6月起,分别出任香港深业(集团)有限公司及深圳控股有限公司董事长,并于2003年11月兼任深圳市深业投资开发有限公司董事长。

胡爱民自2003年到“深业号”担任舰长(董事局主席)以来,深业的业绩获得了惊人增长。正如前面的数据提到的,2003年到2007年,五年时间,深业的总资产、净资产、和利润总额都出现了大幅度的增长。尤其是利润总额,从4.73亿港元到25.1亿港元,短短五年时间,增长了四倍之多。

此前,胡爱民还曾担任过深圳市人民政府秘书长兼办公厅主任,并且拥有湖南大学管理学硕士学位。胡从容的游刃于政商两届,既有政府高管的行政历练,又有系统的管理学知识,再加上本土化的背景,再来做“深业号”舰长自然能玩得风生水起了。

正是在他任内,深业集团内请黄保欣,外延麦肯锡,调整航向,优化管理,对企业的经营管理进行了一系列改革。

正是在这期间,深业从多元化经营的政府窗口公司逐渐转型,成为专业的地产、基建投资运营商。深业不仅具备了为香港业界认可、国际一流企业水准管治能力,也成为全市为数不多的竞争性领域中具有优势的国有企业。

2006年10月,深圳控股入选《福布斯》200家亚太地区最佳中小企业名单(香港仅有11家上市公司入选);2008年1月,在《亚洲货币》杂志一年一度的评选中,深圳控股被基金经理选为2007年度“最佳公司治理、对投资者的问题最敏感”两项中国第一;2008年9月,“深业”地产品牌获得“2008中国华南地区房地产企业TOP10”殊荣。

舰长胡爱民带领“深业号”完成了完美的转型,他也实现从前市政府秘书长到董事长的完美转身。

2、香港舵手黄保欣

除此之外,另一个香港舵手也常常被提起。这就是黄保欣——深圳控股资深独立董事。

赫伯特说过,对于盲目的船来说,所有的风向都是逆风。同样,对于一艘企业航母来说,如果没有明确而正确的航向,即使不在金融海啸中翻船,也迟早会撞上冰山和暗礁。

深业是一个从工贸做起、多元化经营的政府窗口企业,之前也一直受到产业定位问题的困扰,块头很大,却没有明确的航向,这样反而更危险。

认识到这一点,从市政府秘书长位置上调任深业董事局主席后不久,胡爱民就多次到香港政商领袖黄保欣先生位于九龙的办公室请教。85岁的黄保欣老先生是深圳控股的资深独立董事,曾经担任过全国人大常委会香港特别行政区基本法委员会副主任、香港基本法起草委员会员兼经济专题小组港方召集人。

像老郎中一样,公司管治方面经验丰富的黄老给深业集团开出了如下药方:建议胡爱民将集团的业务排排队,集中力量做有优势、盈利好的主导产业。
于是,深业集团开始了以下大动作:从2006年起,深业陆续出售17项非核心资产,有序退出非主业、盘活低效资产。同时,加大力度进军地产和基建产业。

目前,深业运营中的地产项目达到31个,分布在华南、华东、华中等10多个重要城市,土地储备大幅增加到1500万平方米,且成本较低,为未来几年积累了坚实的发展后劲。旗下的鹏基、泰然、南方三家主要地产公司盈利能力持续增强,合计利润总额2007年达到15亿港元,创历史最好水平。在2008年上半年深业推出的项目中,深圳的“深业新岸线”和武汉的“南湖玫瑰湾”分别登上了所在城市的新盘销售面积冠军宝座。
  
在基建领域,深业自2004年成功收购路劲基建25%股份向基建领域进军后,2006年7月成功收购湖北荆东高速公路91%股权, 并通过转让部分股权给平安信托,建立起了深业与平安在基建领域的长期合作伙伴关系。目前,总投资估算约61亿元的广河高速公路惠州段项目已于2008年4月正式动工,惠大高速项目前期工作进展顺利。至此,深业运营建设的收费高速公路达到258公里,基建板块初步形成。

突出主业为深业的发展注入了动力,形成了“多、快、好、稳”的发展态势,也得到了业界的认可。

3、西洋参谋麦肯锡

作为致力于解决企业重大管理问题的咨询公司,美国的麦肯锡公司承接了很多大企业的“参谋”工作,这其中就有深业集团。

由于历史原因,深业集团下属公司数量多、员工多,管理难度大。建立全集团上下“一盘棋”的管理体系,实行精细化管理与优化流程,成了关乎“深业号”能否落实企业战略、转变发展方式的关键所在。

胡爱民到任后,在2003年聘请麦肯锡公司量身建立起财务、人事、投资三大管控体系,2006年8月又请麦肯锡做了回访,有针对性地提出改进措施并实施。几年来,深业一以贯之地抓方案的落实,使这个国际化的管理框架得到了固化。麦肯锡“三大管控”、所属企业《重大事项请示制度》等多项管理制度的建立并实施,使得深业的管理更为高效紧密,集团内部的整体性和执行力全面提升。

深业构筑的多层次管理体系在加强企业有效管理方面发挥了重要作用。以地产多项目管控流程为例,南方公司坚持对项目落实“六个垂直”管控措施,逐步完善公司本部与项目公司两级管控模式,通过加强配套制度建设、风险管理和信息化建设,管控能力大为加强;鹏基公司的开发中心经营运作模式已趋成熟,强化了项目的开发操作、财务管控及成本控制,完善了组织管控架构及流程管理体系;泰然公司坚持执行“本部直控和项目公司现场管理有机结合”,即“双流程”为特征的异地项目管控模式,取得明显成效。

如果将深业比成出海远航的“航母”, 那么先进的管理体系则是保障这艘“航母”正确远航的操控体系。正因为这样,深业这些年没有出现过一次下属企业违规担保、擅自盲目投资的失控案例。深业从制度设置上,明确规定集团的投资、法律、财务等部门在项目启动一开始就介入,全程管控经营和管理风险。严格的制度建设,不仅堵住了内部管理上的漏洞,也防范了可能出现的市场风险。深业这些年高速发展而没有大的失误,科学、高效的管理体系发挥了重要作用,这是深业实现健康发展的重要经验。
 
■“深业号”的两大武器

1、钱多(兵马未动,粮草先行)

资金链安全是房地产业的生命线。通过资本运作,深业将从资本市场上融得的资金用来支持主业发展,为企业应对目前的金融危机、走出地产业持续低迷发挥了重要作用。

近几年来,深业通过深圳控股进行资本运作,在香港资本市场实现股权融资21.5亿港元:继2006年10月在香港增发3亿新股融资8.7亿港元之后,又于2007年8月增发2亿新股融资12.8亿港元,两次增发均吸引了境外机构投资者踊跃认购。

同时,通过与香港银行界建立起的良好合作关系,深业连续取得银团优惠贷款。2006年9月,深圳控股以优惠贷款条件从10家香港银行取得4.65亿美元5年期无抵押银团贷款;2008年初,又按香港银行同业拆借利率的优惠条件成功筹得16亿港元。

为了应对可能出现的现金流风险,自2007年以来,深业就陆续利用在香港资本市场筹得的资金,对所属的深业鹏基、深业南方、深业泰富等主要地产企业进行增资,先后共向国内所属企业注资了26亿元。注资之后,各主要地产企业的资产负债率大幅下降,进一步增强了抵御风险的能力,确保企业可持续稳健发展。目前,深业手持现金45亿元,是行业内少数几家将负债率保持在60%左右的公司。
  
融入香港,借助香港的金融平台开展资本运作,使深业的发展如虎添翼,真正实现了资产增长方式的全新转变。

2、人和(团结就是力量)

科学的发展战略、全方位的管理体系、先进的运营机制,对于现代企业发展来说当然重要,深业都做到了。但最根本的一条,是人和。人是决定性的因素,深业的发展,靠的是和谐的领导班子和有理想、敢拼搏的团队力量。

人才兴旺最关键。不仅用好内地的人才,更通过深港两地的高度融合,用好香港人才,从而建设了一支与国际接轨的专业化经营队伍。深业作为香港公司,要国际化首先必须香港化,一直倡导企业要改变观念,主动融入香港社会,虚心学习香港的管理,守香港规矩,按香港标准打造职业经理人队伍。

遵循香港惯例运作,利用香港高端专业人才,是深业开展资本运作的“秘密武器”。2006年,深业通过全球最大的猎头公司——光辉国际,将香港资本市场的精英人才张化桥聘为首席营运官,借助其突出的专业能力,深圳控股大大提高了市场透明度和形象,在资本市场表现出色、获益丰厚。目前,在深圳控股董事会成员中,有半数独立和非执行董事均为香港法律、管理或财务等领域的知名专业人士,在把握公司重大决策的走向上起到重要作用。
  
深业这些年的变化,有很多原因,但最重要的一条,还是它的董事会是一流的,当家人愿意做大事,作为企业领导,胡爱民和张化桥将“深业号”带向了良好的发展轨道。班子和谐,员工团结,这是深业发展最重要的基础。
  
目前,专业素质、职业操守、诚信守法、敬业拼搏,这些香港主流企业文化的核心内容,在深业长期驻港工作和对外交往过程中,已经潜移默化地产生作用。深圳控股的独立董事和非执行董事,包括黄保欣、武捷思、张化桥等等,在重大决策、经营管理中的直言不讳,工作上的专业素养和敬业精神,进一步感染和带动了深业高管层,带动了全体员工,养成了自觉按照香港员工职业操守做事的习惯。
 
■结语

中国加入WTO了,是个企业都嚷着要国际化了。于是贪大求全,盲目多元化的企业也就多了。泛泛的多元化只是简单的摊大饼,再大规模的木筏始终也只是一个木筏。这些木筏,稍有风浪,就会不堪一击,更不用说遭遇海啸了。

只有当潮水退去的时候,才知道是谁在裸泳。也只有在海啸来临的时候,我们才知道谁是真正的航母,谁又只是一个大木筏。

一场金融海啸,检验出企业的成色。深业集团用稳步增长的业绩报表,国际化的管理模式、可持续的发展思维,向人们证明它是一只货真价实的航空母舰。


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评论者:老吴
其实私企大多数也搞不下去,你看看深圳能开10年以上的酒楼有几个,只是没有人把私企关门当回事。私企搞败了也正常。
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评论者:过客
这个标题有意思!
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