■引言

当单一商业模式的风险在全球金融危机的显微镜下被聚焦，万科开始探求可以在未来平滑周期风险的商业之道和中国房地产环境下的可持续发展之策，虽然其商业地产的尝试在外界看来仍显暧昧与低调。其实万科做商业地产的意义并非商业地产本身，更大层面上，万科正在审视过去，在归零中跨越并重生。当更多的企业津津乐道于如何在规模与速度上超越万科时，在不同的价值维度及思维空间里，万科却开始选择自我超越。

2月4日，珠海吉大九洲城。站在九洲城门前的石阶上望去，珠海宾馆工地的工人们正在热火朝天地打着地基。万科要把这里改造成这座城市的名片。两个月前的2009年12月3日，万科珠海宾馆项目启动发布会现场，当珠海万科总经理娄英平从珠海宾馆创始人张倩玲女士手中接过那块承载着珠海宾馆历史价值的石瓦时，珠海度假村千禧宫内满座的高朋们响起了如雷般的掌声。

屏幕上打出了珠海宾馆项目的LOGO——“Since1984”。1984年对于珠海宾馆、珠海市乃至整个中国都是一个特殊的年份。就在这一年，南巡的邓小平下榻珠海宾馆，那位老人的笑容成为了这个宾馆和城市无限的荣光与记忆。

同样在1984年，万科还是一家籍籍无名的公司。这家公司在26年后的今天，发展成为中国房地产行业的标杆龙头。而现在，万科与珠海宾馆一样，翻开历史新的篇章跨越并重生。珠海宾馆街区的综合体和商业商业项目将成为万科自持经营物业商业计划书中分量十足的一页，这一刻将会开启万科历史上新的纪元。2009年，万科回到了原点，正在审视走过的路和探求未来的路。

■酝酿变局

罗星是2009年万科的新晋职员，和其他同时进入的新同事一起，由万科董事局主席王石带队跑到香港去爬山。“看见那座像刀削斧砍一样的陡峭山峰，我真的吓出一身冷汗，但想想这座山和王石所攀登那些世界名峰相比，那可真是小巫见大巫了。”罗星说。罗星对万科2009年的主题词“零”和“壹”有着自己的理解，用他印象深刻的登山做喻，万科在攀登一座新的山峰时，总是要放下过去的成功，心态归零，每一座山都是一个新的原点和起点，而登山时的每一步也都是新的希望和行动，一步一步登上顶峰。商业地产会否成为万科的下一座山峰？

2009年11月16日，媒体涌入万科在深圳大梅沙的新总部万科中心，万科总裁郁亮对外公布了公司的新战略：万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。其中，住宅产品仍将占据80%比重，其余20%则将开发持有型物业。就在郁亮表示“万科未来将加大持有型物业的储备”的18天后，万科珠海宾馆项目启动发布会便隆重举行，这被看作是万科进军商业地产的一大标志。早在2006年，万科就已经收购了该项目，并将其定位为“打造珠海时尚文化休闲购物街区，吸引知名品牌进驻，发展城市综合体和商务综合体项目”。

时间回溯到2009年9月7日下午3点，北京市房山区的长阳1号地在北京市土地储备中心开始竞拍，引起业界注意的是，北京万科举牌的是18天前刚刚履新成为北京万科总经理的少帅，原凯德置地环渤海区域总经理毛大庆。最终，长阳1号地以及后来的5号地都被北京万科收入囊中，毛大庆的一句话给人留下遐想的空间：“万科并不是绝对不做商业地产，我们会在住宅需要的情况下，让商业带动住宅，帮助住宅发展，提升住宅的价值。”

按照毛大庆的构想，除了住宅小区之外，万科还会在房山打造大片的商业综合体。在媒体眼中，面对商业地产领域的诸多诱惑，这个20多年里一直在以减法和住宅战略为主题的房地产公司为自己赢得了“坐怀不乱”的完美形象，如今这一切却将改写。

1984年出生的万科曾经是多元化发展的，用王石一句玩笑话形容：“除了军火、黄赌毒不做之外，什么都做。”但随后，喜欢登山的王石却在商界放弃了众多的山峰，大刀阔斧砍掉了食品饮料、影视以及百货等业务，专注于单一的住宅开发。正是这种专注，让万科有了飞跃式的发展。现在，2009年创造了房地产公司销售业绩首次突破600亿元壮举的万科却归于零点，要开始攀登商业地产这座山峰。

据万科内部人士透露，除珠海宾馆改造和房山区商业综合体商业项目外，“包括北京万科蓝山在内的诸多项目中，现在商业配套都是由万科自己来做的，只是目前还处于培养阶段，不是很赚钱”。留给市场的问号则是，万科为什么选择在住宅价格达到历史高峰时进军商业地产？万科又如何考虑未来的发展？

■学会妥协

当王石发现自己博客的一些感慨被删掉后，他只能无奈地苦笑摇头。这是2008年“捐款门”之后的常事了，王石的博客开始进入公司的过滤系统。业内的人士也发现，王石在公共场合变得谨慎许多，不再动辄发表“拐点”等言论，在面对提问时也会蹙眉思考斟酌回答的分寸，因为监管部门和公司管理层都不希望他“挥斥方遒”。

“在阿拉善的最近3年，我学会了一个词：妥协。”王石在接受媒体采访时说。事实上，学会妥协的不仅仅是王石，还有万科。“面对保利地产、绿城集团和中国海外等强兵在多个阵地上的‘贴身紧逼’，面对业绩说明会上股东质疑万科为什么不做商业地产的咄咄逼人，面对房地产市场和土地市场的变局，万科专注于住宅的战略终于开始妥协了。”有分析人士这样评价。

不久前赴万科调研的长江证券分析师苏雪晶认为，万科丰富其产品线是被迫的，因为现在越来越多的土地出让都捆绑一定比例的商业配套，如果不做商业地产的话，万科就很难在一些优质地块的竞争上占有优势。2009年地王频出的高峰期，万科显得过于沉默。尽管郁亮始终抱定“不拿地王”的宗旨，给市场一种淡定的形象，但万科人内心的焦急却很少为人所知。“进军商业地产是理所应当的，万科已经重新开始审视自己的商业模式了。”房地产专家尹香武（半求）说。

在尹香武（半求）看来，万科一直以来的“郊区大盘”模式在和一些想要招商引资的地方政府谈判时完全占不到优势，住宅做得再好，与其他开发商也没有什么太大的区别。而华润万象城模式和华侨城模式却能够在地方政府挑剔的眼光中脱颖而出，也因此受到政府的格外照顾。在城市化起步的前20年中，万科住宅单一化战略曾经让自己站到了巅峰甚至是神坛上；然而在城市化不断深入的今天，旧城改造、商业配套要求更多的内涵式增长，单一的规模增长不再立得住脚，现有的土地模式也许很难再维系万科的发展。

“如果万科不学会妥协，不尝试变化，反而显得过于紧张和不自信，这也就不是万科了。”尹香武（半求）说，“依我看，万科应该再放大些，商业与住宅比例应该达到三七开或者更高。”

■市场审视

2006年，万达集团在国内的商业地产布局达到了巅峰，开始筹谋IPO和REITs，万达集团董事长王健林当时有一句豪言：“做住宅的开发商是小学生，做商业的开发商才是大学生”。此时，“小学生”的佼佼者万科，正在看着一些或大或小的开发商在深圳中心区拿到一些位置极佳的商业物业而赚得盆满钵满，自己却在“老家”被逼向日益“断粮”的拿地窘境。

大多数关注万科的人都公认的一个事实是，万科正是在2006年开始了对商业地产的研究和尝试。珠海宾馆项目就是当时拿下的。同样在2006年，万科团队还在着手进行一项关于中国人口结构的调查。曾经在万科企划部任职的道然公司首席合伙人任辉主导了当年万科“未来十年战略发展规划（10年1000亿）”的编制，他透露了万科的人口结构研究成果：“2013年，首次置业人口红利的拐点将出现，新增首次置业人口将迅速下降……；到2017年左右，老龄人口在此期间将不断增加。”

这意味着，住宅地产届时将面临需求萎缩的局面。在此情况下，万科涉足商业地产，正是为未来的发展和商业的可持续性留出空间。“万科是一个忧患意识很强的企业，全球金融危机对业绩波动的影响以及对住宅市场泡沫的担忧，都促使它在竭力寻找一个熨平风险和可持续发展的港湾。”正略钧策高级顾问邓宇明表示。

尽管万科曾经表态过，商业地产的回报率并不能满足股东的要求，并以此作为拒绝商业地产的理由，但邓宇明的团队专门做过一项研究，将单纯做持有物业的开发商和单纯做住宅的开发商最近10年的股东回报进行比较，结果是前者比后者高出30%。

在尹香武（半求）看来，以万科如此巨大的住宅规模，一旦中国房地产市场出现巨大的价格下降，万科肯定是第一个承压的企业，因为其缺乏更多更稳的“现金奶牛”。要知道，作为万科学习榜样的新鸿基每年租金回报达到170亿元。“住宅+商业”模式正是万科意欲探求的方向。不仅如此，商业地产意味着长时间的落地生根。尽管万科在全国30多个城市布局，却很难说自己在任何一个城市扎下根来。“经过20多年的积累，万科已经有足够的能力去夯实一个城市来深耕细作，改变以往打一枪换一个地方的游击队形象。”尹香武（半求）说。

这也与万科2009年以来所致力的改变相吻合。郁亮曾经明确表态，万科将由原先追求规模、速度转向追求质量、效益，未来万科最重要的转型，就是提升产品的溢价能力。这就意味着，万科将从横向粗放的外延式增长走向内涵式增长，而能给住宅带来更多附加值的商业配套的打造，无疑是这种转型的催化剂。

■模式之辩

在明德顾问公司资深房地产顾问张智良眼中，尽管万科将美国的帕尔迪和香港的新鸿基作为学习标杆，但是万科谋求的地产发展道路既不是美国模式，也不是香港模式，而是中国的万科模式。“万科谋划商业地产是以郁亮为代表的万科新一代职业经理人的新思路，在商业地产巨头凯德置地浸淫了15年之久的毛大庆的加盟，为万科走向商业地产解决了人才储备的问题。”张智良说。

不过，张智良也指出，万科的商业地产不同于万达集团、凯德置地这样的纯物业经营商，其所谓的“二八”比例是经过仔细测算后，最有利于其住宅开发的商业模式。“万科的郊区大盘模式需要完善的商业配套吸引客户，这种商业和住宅比例可形成共生互利的协同效应，从而继续支撑万科的利润回报。”“归根到底，万科进军商业地产的说法未必准确，万科还是那个万科，商业是为其住宅专业化服务的。总是以创新取胜的万科，其实是把住宅玩出更多与众不同的新花样罢了。”张智良说。

“难舍的‘珠宾’情怀需要的不是缅怀，而是发现它的文化和商业价值！”2009年12月3日，万科珠海宾馆发布会现场，主持人煽情地说到。如同珠海宾馆项目热火朝天的工地一样，2009年的万科，正在既往辉煌归零的原点上，开始重新打造属于自己的“地基”。

■评论：万科能否被超越？

在保利地产的网站上，一篇名为《保利地产广积粮高筑墙待称王》的文章赫然入目。在文章中，保利地产不无自豪地写道：“今年保利地产用于土地储备的资金高达近411亿元，预期销售金额基本持平，土地储备规模约2187万平方米，已经超越万科。”不仅是保利地产，中国海外已经在2009年三季度的净利润方面超出万科一倍多。这些与去年绿城集团董事长宋卫平提出的“3年超越万科”的豪言一起，形成了一道房地产业界独特的风景。

不少业内人士认为，三大竞争对手的“逼宫”，众多国企在资金和土地方面优势的凸显，是万科自食其言分兵转向商业地产的加速器。无形之中，万科“输不起”的形象被勾勒得活灵活现。有分析人士表示，我们不能苛求到达一定规模的企业还能快速奔跑，大家只看到万科面临的被追赶，殊不知其他企业发展到万科这个规模的时候，肯定也会面临管理、成本和后续发展的难题。也许到了那时，这些追赶者方能体会到“标杆”的不易。

万科是中国房地产业的标杆企业，这应该不会引起太多争议。但所谓“标杆”到底是指什么？是资产规模、利润率、产品质量还是其他？答案莫衷一是。一位资深地产顾问说，万科的标杆意义在于其客户的口碑和企业文化及制度，一个企业也许只能活几十年，但是它留下的制度和文化遗产却能绵延百年而不绝。万科的企业文化和其董事局主席王石的企业家形象的确是其他房地产企业难以企及的；同时，万科的薪酬在众多同行中只算平平，但是万科办公楼的灯火总是彻夜不熄，强大企业向心力维系着这家房地产公司26年来不断地膨胀壮大。

2009年，万科成为国内首个销售金额突破600亿元大关的房地产企业，仍然处于傲视群雄的霸主地位，尽管这个霸主已经越来越成为“靶主”。但是随着万科的身躯日益庞大，战线日益拉长，步履毕竟会蹒跚下来，类似于边际效应的情况显现也会越来越明显。如果以见仁见智的固定数字指标作为靶子，万科总有一天会被超越的，这对于房地产行业来说也是积极的一面，一家独大并不是一个行业之福。

但是在规模和速度上超过万科，是否就一定意味着超越了万科？国金证券分析师曹旭特曾分析过万科领跑的优势，认为万科有两点核心能力短期内难以被追赶者模仿，一是乐于学习，使得企业能够保持开放的心态和凝聚力；二是出众的执行力。二者保证了万科在如今的规模下仍能保持着前进的动力和活力。

如果说“超过”是量变的话，“超越”更应该是质变。从单纯的财务报表上超过万科只能引起市场的一阵喧嚣，如果从企业文化、客户服务及公司制度上超越万科，才能得到整个行业的心悦诚服。正如保利地产自己承认的：“在规模扩张的同时，保利地产在产品研发、管理模式等企业核心竞争力方面要走的路依然漫长。”

还不止这些，能够勇于担当股权激励失效的责任，能够改变过去十几年做减法做单一住宅的战略，能够不断停下脚步反思过去否定自己改正错误；能够在住宅产业化、绿色节能产品研发上始终保持浓厚的兴趣和旺盛的斗志；能够始终成为行业价值的引导者和输出者，能够成为不仅仅是一家追求销售金额和资本市场业绩的房地产企业，至少现在看来，房地产行业能够超越万科这些探索的，四海之大，谁出其右？

作为市场化的房地产公司，只有市场和公众的口碑才能决定其江湖地位。惟愿追赶者们能够清醒地认识到这些，则中国房地产市场的故事一定会更加精彩。